Механизм совершенствования управления деятельностью крупной больницы

заместитель главного врача
по консультативно-диагностической поликлинике
ГУЗ «СОКБ №1» г. Екатеринбург
Хулап Оксана Львовна.


В условиях становления рынка  медицинских услуг на фоне проводимых экономических реформ в России, реализации целевых программ в рамках национального проекта «Здоровье» изменяются требования к системе управления ЛПУ. В отличие от прежней традиционной деятельности, когда четкие указания, строгие разнарядки (фонды) на основное ресурсное     обеспечение поступали свыше,  администрация больницы сегодня действует в условиях динамично изменяющейся внешней среды и  должна сама определять и прогнозировать изменение факторов макроокружения и их влияние на клинику, перечень оказываемых услуг, цены, поставщиков, а самое главное, - свои долгосрочные цели перспективного развития и стратегии их достижения.


Меры по стратегии развития и управления областной больницей на ближайшую перспективу должны быть предприняты, в первую очередь, на основе анализа ключевых показателей, характеризующих состояние здоровья населения данного региона, выделения управляемых причин, на которые может влиять ЛПУ. Областное ЛПУ должно сосредоточиться на управляемых факторах снижения показателей здоровья населения, то есть на разработке механизмов сокращения показателей смертности, инвалидизации и заболеваемости от управляемых причин, что предполагает изменение и развитие организационной  структуры на основе преимущественного развития тех  врачебных специализаций,  которые не представлены в виде специализированных медицинских учреждений на рынке региона.


Службой маркетинга Свердловской ОКБ №1 в 2004 году был проведен социологический опрос населения с целью определения спроса на разные виды медицинских услуг. Анализ результатов данного социологического исследования  показал, что наиболее востребованным видом услуг является амбулаторное посещение врачей – специалистов с целью получения консультации (62,84 %), другими востребованными медицинскими услугами являются: стоматологические услуги – 43,58 %, диагностические услуги – 21,68 %, услуги женской консультации – 21,04 %, лечебные услуги и физиотерапевтические процедуры – 12,84 %. Статистка данных РФ также демонстрирует увеличение числа посещений амбулаторно-поликлинического звена (количество посещений на 1 000 населения), а отраслевая стратегия  предполагает дальнейший его рост: 2002 г. – 9 600, 2003 г. – 9 400, 2004 г. – 9 400, 2006 г. – 9 850, 2007 г. – 11 000, 2010 г. – 12 600.


Анализ обращений потребителей платных  медицинских  услуг (по данным социологического опроса посетителей хозрасчетной поликлиники СОКБ №1 в 2005 году), как менее предсказуемого и рыночно-ориентированного сегмента совокупного рынка медицинских услуг региона, в медицинские учреждения показал, что  предпочтения  отдают многопрофильным больницам и  районным поликлиникам (38,38%),  в меньшей степени – диагностическому центру и другим муниципальным (31,65%), коммерческим медицинским учреждениям (29,97 %).


Поэтому крупные ЛПУ на региональном уровне должны взять на себя задачу  развивать амбулаторно-поликлиническую и диагностическую помощь, так как эти клиники  обладают такой  ключевой  компетенцией как многопрофильность (т.е. концентрация   большого количества специальностей, например, в поликлинике ГУЗ «СОКБ №1» их – 46) и наличием дорогостоящего высокотехнологичного оборудования.


В современных условиях важным моментом управления медицинской результативностью лечения становится соблюдение медицинских технологий (стандартов), не допускающих сокращение лечебных и диагностических процедур, обязательных для каждой нозологической группы заболеваний, в то же время  интенсивность работы стационара  оценивается длительностью пребывания  пациента в стационаре (количество койко-дней).


Объемы стационарной помощи по Российской Федерации (число койко-дней на  тысячу населения) уменьшаются  и прогнозируется дальнейший их спад на перспективу, что также должно учитывать  крупное  ЛПУ при разработке стратегии своего развития и совершенствования системы управления. Статистика объемов стационарной помощи по Российской Федерации (койко-дни на 1 000 населения) выглядит следующим образом: 2004 г. – 3 300, 2005 г. – 3 200, 2006 г. – 2 900, 2007 г. – 2 600, 2008 г. – 2 400.


Увеличение сроков стационарного лечения влияет на медико-экономическую результативность деятельности  ЛПУ и может быть связано как с нерациональным планированием обследований и исследований, так и с  выполнением большего, чем в стандарте, объема лечебных и диагностических мероприятий.


Свердловская ОКБ №1 придерживается стратегии интенсивности деятельности и дифференциации коечного фонда по степени тяжести пациентов  и  предполагающей увеличение удельного веса пациентов 3  (самой высокой) категории сложности в стационаре,  перевода пациентов первой категории сложности на стационарозамещающие технологии в поликлинику. Эта стратегия совпадает с приоритетами развития высокотехнологичных  видов медицинской помощи, обозначенных в  Национальном проекте «Здоровье».


Целевое значение отраслевого показателя удовлетворенности потребности  в высокоспециализированных видах медицинской помощи на 2010 год планируется на уровне 90 %, и это должно обуславливать перспективу развития в крупных ЛПУ высоких медицинских технологий.


  Итак, в стратегии крупного регионального ЛПУ  выделяется два ключевых направления:  на амбулаторном этапе это - увеличение количества  востребованных врачебных приемов,  в стационаре – изменение профиля стационарных отделений без увеличения коечного фонда. Кроме того, целесообразно развивать структуру диагностических центров.


На практике имеющееся финансирование лишь частично, по нескольким основным статьям, покрывает расходы больницы на обеспечение населения области гарантированным объемом бесплатной медицинской помощи, поэтому  их приходится восполнять за счет  оказания платных медицинских услуг. 


Поэтому для упрочения позиций государственных ЛПУ в конкурентной среде на региональном уровне  следует рекомендовать  наряду  с сегментом услуг, финансируемых  из бюджета и средств ОМС, развивать сегмент платных медицинских  услуг. Традиционно оценка деятельности ЛПУ производилась по медицинским и в меньшей степени по экономическим показателям. При вхождении в рынок  для ЛПУ возросла роль экономической составляющей и появилась составляющая, характеризующая социальный эффект ее деятельности. При обосновании стратегии развития и совершенствования системы управления  многопрофильным ЛПУ в условиях его реального и перспективного рыночного позиционирования, необходим ориентир на достижение  социальной, медицинской и экономической эффективности.


Для достижения вышеописанных эффектов целесообразно использовать формат сбалансированной системы показателей (Balance Score Card - BSC), используемой в системе общего менеджмента и предложенной Нортоном и Капланом в 90-х г.г. прошлого века. BSC предполагает  установление целей организации по четырем направлениям: организационному, развитию технологий и персонала, финансовому и маркетинговому.


Основными показателями по каждому направлению, которые целесообразно планировать и контролировать в оперативной и стратегической деятельности  ЛПУ, являются:



  1. по организации деятельности - создание рациональной оргструктуры, поэтапная  автоматизация, постановка локальных  и  общей компьютерных  сетей, создание общей для всех служб клиники информационной программы, развитие клиентоориентированного сервиса;

  2. по развитию технологий и персонала - развитие и введение новых  высоких  медицинских технологий, поощрение инновационной и научной  деятельности, формирование системы развития и продвижения  персонала  на основе  системы ежегодной внутренней аттестации, совершенствование корпоративной культуры;  

  3. по финансовой деятельности -  контроль доходов в разрезе источников финансирования, контроль наличия оборотных средств, контроль  эффективности использования инвестиционных средств, контроль  исполнения сметы;

  4. по маркетингу – формирование политики ценообразования и мониторинг цен, разработка имиджевой рекламы, продвижение брэнда больницы и имен врачей, мониторинг удовлетворенности пациентов  оказываемыми медицинскими  услугами.

Рыночно-ориентированные  предприятия, каковыми вынужденно становятся государственные клиники, осуществляют свою деятельность в  динамично изменяющейся внешней среде, что заставляет их при разработке стратегии проводить анализ макро и микро окружения. В такой ситуации инструментами для разработки стратегии традиционно являются PEST  и SWOT – анализ, которые уже показали высокую целесообразность своего применения для совершенствования системы управления ЛПУ.


В соответствии с вышеизложенными принципами при разработке стратегии развития и управления изменившиеся модели управления государственным учреждением смогут в полном объеме учитывать потребности населения, свои возможности для реализации этих потребностей, что, в конечном  счете, скажется на показателях здоровья населения региона.


Описанные в статье основные положения использованы  при разработке стратегии Свердловской областной клинической больницы №1 (г. Екатеринбург) на пятилетнюю перспективу, в рамках реализации стратегии построено новое здание  и  начала работать хозрасчетная поликлиника, положения работы использованы при обосновании проекта  строительства диагностического центра при областной больнице; и в свете национального проекта «Здоровье» разработана «Программа создания  региональной информационной системы» и завершен второй этап ее реализации на базе консультативно-диагностической поликлиники.